La Dirección Comercial en los espacios B2B requiere de una activa y necesaria toma de decisiones dentro de una serie de procesos interconectados que deben estar integrados en la estrategia de marketing de una organización. Esta exigencia en el ámbito industrial exhorta a la empresa a la puesta en marcha de políticas correctamente orientadas hacia sus objetivos comerciales y, por supuesto, al control y evaluación del buen aprovechamiento de toda esa energía empresarial para mancomunar los ajustes necesarios cuando los resultados precipiten un balance imprevisto, insatisfactorio o indeseado. Una de esas políticas, concretamente la política de ventas, forma parte de un conjunto de actuaciones para promover directrices precisas en busca de encauzar de manera idónea y ordenada la venta de productos y servicios dirigidos a mercados cada vez más exigentes y extraordinariamente competitivos.

La gobernanza de la política de ventas

Asumamos que sin política de ventas ninguna empresa va a ser capaz de desarrollar coordinar y verificar aquellas iniciativas que influyen en su modelo de negocio -a quien debe de fortalecer, por cierto- y que, como consecuencia, va a afectar a los resultados empresariales globales. Aunque también sería un error inferir que la política de ventas surge del entramado procedimental más de la mayor o menor complejidad de un mapa de procesos. La política de ventas debe tener su germen embrionario en la estrategia comercial, congruente con la estrategia general de la empresa. Una vez más la gestión comercial de la empresa emerge como un sostén esencial cuya dotación y grado de cualificación debe ser cada vez mayor, más ágil y más innovador. Si la nueva economía sufre constantes embates distópicos (entendiendo la distopía en un término generalmente aceptado como “utopía adversa”) el sentido más tradicional de la dirección comercial es solo un recuerdo que día a día resulta cada vez más lejano, más si cabe cuando afronta la concreción de una política de ventas. La política de ventas debe establecerse dentro del proceso de planificación comercial de la empresa, el único marco en el que podrá ser más sólida, y donde contribuirá a que las estrategias comerciales que, además de generar los resultados más eficientes como objetivo finalista, puedan ser implementadas más fácilmente. Todas las áreas de gestión son componentes subsidiarios fundamentales en la empresa -pero también complementarios entre sí- y deben armonizarse en torno a actuaciones que contribuyan a un profundo cambio cultural. De la misma forma que cualquier unidad de gestión debe asumir, por ejemplo, la implicación total por la calidad o la gestión ética, en igual medida debe fomentarse el compromiso y la forma de contribuir para la optimización de las políticas de ventas de la empresa… ¿un reto más para la Dirección Comercial?

Variables de alto impacto en la definición de las políticas de ventas

Hasta ahora hemos delimitado el campo de actuación donde parece claro que para obtener buenos resultados comerciales debemos priorizar sobre la forma de idear y procurar una eficaz Política de Ventas B2B. Es momento de concretar y fijar nuestra atención en los puntos de partida que van a ser determinantes para el éxito de este afán y que, de manera inequívoca, han ser congruentes con el enfoque estratégico de la empresa. Sin ánimo de aventurarnos a algo parecido a cierto “imperativo categórico de las ventas”, vamos a partir variables de alto impacto en los resultados comerciales de la empresa: mercados, clientes, procesos de compra y productos industriales. En primer lugar, se requiere de rigurosos procesos de selección y segmentación para una acertada valoración del atractivo de los mercados industriales. Son dos las palancas que, de carácter imprescindible, hay tener en cuenta: la orientación al cliente y el desarrollo de oportunidades de negocio. También habrá que tener en cuenta si hay opción a crear nuevos mercados pero, como premisa, la empresa tiene que definir como premisas cuál es su propuesta de valor, su identidad diferenciadora y, dado el caso, su capacidad innovadora. Por otro lado, los clientes de los sectores industriales tienen como características más notables la concentración y la cualificación. Las carteras no son abundantes en términos de unidades de clientes cuantitativamente hablando, pero son compactas y, sobre todo, es posible acceder a grandes usuarios. Sin embargo si consideramos otro frente, el cualitativo, el nivel de competencias técnicas de sus responsables de compras suele ser muy relevante, propio de especialistas. Estos hechos nos llevan a pensar que el contexto de la negociación comercial en el ámbito B2B industrial está marcado por lo prolongado de su duración y cómo afecta a la toma de decisiones de compra. Convengamos también que el proceso de decisión de compra de los productos industriales dista mucho del procedimiento personal para la adquisición de bienes de consumo. Los perfiles de clientes son diferentes al igual que son distintas las relaciones entre compradores y vendedores como lo son las políticas de distribución o asistencia técnica… En definitiva, si algo se concreta este cúmulo de peculiaridades es por su complejidad. Por eso, partiendo de estas consideraciones, la organización comercial, preferiblemente conformada con fuerza de venta directa, se ve impelida a un desempeño de cariz extraordinariamente colaborador con otros departamentos de su empresa: con los relativos al diseño o la ingeniería o con su división técnica y/o productiva, por citar tan sólo dos de ellos. Finalmente, tengamos en cuenta que la naturaleza de los productos industriales se manifiesta por su utilización para producir, transformar o como equipamientos destinados para dar servicio a los dos aspectos previamente citados. Sus características son de orden técnico y apegadas a circunstancias tecnológicas que invitan a su customización desde el lado de la demanda y que, aun respondiendo a parámetros homogéneos o incluso comunes, se rigen por la pauta de los requerimientos específicos de los clientes. Como última reflexión cabe poner de manifiesto que manejar la creencia de que una política de ventas sólo sirve para vender más supone cometer un gravísimo error. Formular una política de ventas nos reta a mejorar nuestros procesos y estar en disposición de conocer mejor el mercado, nuestros clientes y nuestra portfolio de productos y servicios.

Doroteo González

Consultor y formador en el ámbito comercial y ventas. Es Director de la consultora IMD Soluciones y profesor de ESIC.